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圖片新聞

中國歷屆首富做管理,最看重的都是這個

伴隨騰訊控股股價再度大漲,馬化騰以約362億美元的財富超越馬云(356億美元),成為新一屆中國、華人乃至亞洲首富。然而,從一個馬爸爸到另一個馬爸爸,相似的可不只是姓氏,他們有適合的核心戰略決策。


有研究表明,世界每1000家倒閉的大企業中,就有85%是因為經營者決策不慎造成的。決策失誤正在成為中國企業未來最大的風險,而且是致命性的。


管理五項職能的首要職能就是決策,特別是企業戰略決策,俗話說“一棋走錯,全盤皆輸”,它決定了組織全面、長遠、根本的發展。

 

那么,究竟該如何相對理性地決策?有無成熟的制度設計,可以為其保駕護航?本文詳盡梳理了阿里、華為、騰訊等中國三家頂級大公司的親身實踐,希望能對你有所啟發。


阿里

為了活命,戰略是打出來的

6月8日,阿里巴巴集團股價創兩年半前上市以來的最大單日漲幅,收于紀錄高點142.34美元,市值超過3600億美元,牢牢站在了全球前十大上市公司行列。

 

如此規模的大公司,十幾年來,其業務常“分分合合”:在外界看不懂的時候,把支付寶和淘寶分開了;在阿里媽媽獨立發展也很好的時候,又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”;后來,淘寶又被一分為三。


但幸運的是,卻一直未偏離航向,是為什么?其戰略方向又是怎么確立下來的?


戰略決策委員會與管理執行委員會

據媒體報道,為保證整體戰略的延續性、穩定性以及執行管理的快速反應和創新能力的平衡,阿里成立了戰略決策委員會(董事長擔任主席),和管理執行委員會(CEO擔任主席)。

 

而2015年,《財經》援引阿里內部員工的觀點透露,所謂集團戰略決策委員會其實是一個“虛職”。事實上,在阿里,業務的決定權由管理執行委員會來決定。


而未來阿里的管理執行委員會將以馬云為首,旗下是張勇、彭蕾,再下面是行癲、俞永福等總裁,再往下是阿里幾十個副總裁,副總裁之下是中層和員工,呈現金字塔結構。


為了活命,先搞條路出來

2017年年初,阿里巴巴集團CEO張勇在湖畔大學上分享了自己戰略決策的核心秘籍。張勇認為, 戰略是打出來的,已經總結出來的戰略基本跟你沒關系。

 

“世界上聰明人很多,勤奮人也很多,既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關系呢?肯定是世上本沒有路,為了活命,先搞條路出來。”

 

舉個例子,雙11怎么來的?張勇稱,雙11是為了活命來的,為了活命想出來的,雙11是2009年第一次,那個時候的狀態,在艱苦的突圍找出路的時候,東試試看、西試試看。

 

美國有一個黑色星期五的節日,那么我們也試試看,后面根本沒有想到,就是為了活命的事情,讓大家記住這是我們搞的,人家愿意到我們這兒來,而且分得清楚淘寶商城和淘寶,就那么一點小事情,跟后面的那些東西都是一步一步走過來的。

 

張勇認為,戰略很難被清晰地規劃,在戰略問題上,兩點之間距離永遠最長,你發現這個戰略一進展,就要調整了,本來朝著這個方向走,本來以為要到終點了,但是做著做著,就發覺不對,就要調整,你是走這樣一個路。


這里面要靠信仰和堅持,同時,大的勢要對。

 

此外,戰略還應有靈動性。


張勇用UC和釘釘的例子打趣說,“買回來一只雞,結果孵出來一只鴨,這樣的事在阿里常常發生。”他說,收購UCweb的時候,阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流,更沒有想到,因為對UCweb的收購,對高德的收購,使得阿里在無線互聯網時代形成了一個基礎服務矩陣。

 

張勇表示,自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅,產品總有周期,只有整個布局是輪動的,才能避免整個公司的業務陷入集體性的低谷。

華為

理想體系與現實體系,強辯


一定程度上,我們會很容易將華為的成功表象地歸結為是任正非這位人性大師的成功,當然,這不可否認。但對于偌大的一個企業,人管是不靈的。需要有一套完善的決策機制,那么,在華為,它是怎樣的?


集體領導與集體決策

冀勇慶曾在《華為的決策機制》一文中寫道:

 

2004年開始,在任正非的建議下,華為成立了EMT(經營管理團隊),由任正非和孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、紀平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成,實行集體領導、集體決策。

 

除了CFO紀平的工作過于專業而相對穩定之外,華為的其他七員大將都沒有固定的分管領域,而是在市場、研發、人力資源等部門輪流坐莊,一方面有利于熟悉各業務領域,另一方面又能防止形成小圈子。

 

2011年之后,華為開始實行輪值CEO制度,集團層面由3位輪值CEO各自主持半年,實際上仍然是集體領導、集體決策。


不同的是,華為又成立了運營商、企業、消費者三大業務集團,將日常的管理決策權下放給了各大業務集團的EMT。這種新的管理架構有利于各大業務集團聚焦自己的領域,并作出更加靈活的決策。

 

此外,2016年5月,華為創始人兼總裁任正非與眾多Fellow召開座談會時,也簡要透露了華為的決策方法。

 

任正非表示,華為有兩個決策體系,一個決策體系是以技術為中心的理想體系,一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論,然后達成開發目標妥協。


短期看盈利能力,中期看核心競爭力,長期看產業格局和可持續性

那么,在華為,其戰略決策的核心要義究竟是什么?華為公司首席管理科學家黃衛偉在華營2017新年大課《以客戶為中心——解讀華為公司的戰略、組織與機制》上進行了詳細的解說:


1.什么是戰略?


什么是戰略?戰略是為實現企業的長遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關鍵舉措,以及對資源分配優先次序的鍥而不舍的承諾。

 

關于取舍這個觀念,任正非任總有一個提法,他說:“戰略,戰略,關鍵是在略,沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰略。” 


2.什么是一個有價值的公司?


經營戰略本質上是創造企業長期盈利能力、也就是創造企業價值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。

 

什么是一個有價值的公司? 短期看盈利能力,中期看核心競爭力,長期看產業格局和可持續性。

 

3.什么是行業領導者之道?


以利他的方式達到利己的目的,才是成為行業領導者之道。生意的本質就是通過利他而利己。企業是這樣,人生其實也是這樣。


4.“領先三步就是先烈”


技術非常重要,但是如果這個技術是不符合客戶需求、超越客戶需求,或者達不到客戶需求要求的,那它對企業的商業目的來說就是沒有價值的。

 

所以,任正非先生有一個說法叫做“領先半步是先進,領先三步是先烈”,這也是企業在投入研發的時候要把握的一個尺度。


5.什么是競爭戰略?


競爭戰略應當以什么為目標? 華為的選擇是:以不斷提升企業的競爭力、成為產業的領導者為目標。這在戰略理論中被稱為“戰略意圖”,成為世界范圍的行業第一是戰略意圖的精髓所在。

 

戰略意圖不隨時間的推移而變化;戰略意圖保證了長期資源配置的一致性;戰略意圖只規定目的,不限制手段;如果市場是可以細分的,那么對于中小企業來說,其戰略意圖就應當是成為細分市場的領導者。

 

6.“深淘灘,低作堰”


“深淘灘,低作堰”是華為公司的大戰略。

 

深淘灘,就是確保增強核心競爭力的投入,確保對未來的投入,即使在金融危機時期也不動搖;同時不斷地挖掘內部潛力,降低運作成本,為客戶提供更有價值的服務.....

 

低作堰,就是節制對利潤的貪欲,不要因短期目標而犧牲長期目標,自己留存的利潤低一些,多一些讓利給客戶,以及善待上游供應商。

 

7.如何做生態?


企業不開放就是死路一條。如何做生態呢?就是開放、競爭、合作。搭大船,傍大腕,跟著主潮流走;整合優秀企業,整合他們的技術優勢、成本優勢、質量優勢,主要是質量優勢,以此來豐富自己的技術優勢。

 

8.從不追求完美


著名心理學家馬奇的一個重要理論是“有限理性”:人們追求的不是最優而是滿意,只要關鍵變量達到滿意就可以了,最優只具有理論上的意義,并不具有現實意義。

 

從馬奇的理論看華為,華為組織模式的選擇其實跟企業家及高層管理的理性選擇特性有關系。在華為,任正非任總的決策理念就是滿意準則,他從來不追求完美,強調灰度,強調妥協,主張改良,主張漸進。

騰訊

連續27小時的馬拉松會議


在公司的決策上,騰訊形成了總辦會議制度。每兩周召開一次,參加者為5位創始人和各核心業務部門主管,人數為10-12人。


這個人數規模一直沒有被突破,一直到2013年,騰訊的總員工人數已超過2萬人,總辦會的參與者也不過16人。

 

總辦會是騰訊最為核心的決策會議,馬化騰要求所有與會者無論日常工作多么繁忙,都務必前來參加。


每次會議都在上午10點準時開始,一般都要延續到凌晨2-3點,因此是一種非常考驗體力的馬拉松會議。

 

“Pony 喜歡開長會,每一個議題提出后,他都不會先表態,而是想要聽到每一個人的態度和意見,所以會議往往開得很漫長。”好幾位與會者透露稱,“在總辦會上,幾乎所有重要的決議都是在午夜12點以后才做出的,因為到那個時候,大家都太疲勞了,常常有人大喊‘太困了,太困了,快點定下來吧’,然后就把一些事情定了下來。”

 

一個比較特殊的慣例是,騰訊的總辦會沒有表決制度,根據人力資源部門主管奚丹等人的記憶,“十來年里,沒有一次決策是靠表決產生的。”


賽馬機制:一旦做大,獨立成軍

在部門業務的事項上,相關責任主管的意見很受重視,“誰主管,誰提出,誰負責”.


“一旦做大,獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。


這一模式無形中造就了“賽馬機制”,我們將看到,后來為騰訊帶來眾多“意外”的創新,如QQ空間、QQ游戲乃至微信,都不是頂層規劃的結果,而是來自基層的業務單元的獨立作業。


共識為決策前提:大權獨攬,小權分散

在關系到公司整體戰略的事務上,以達成共識為決策前提,若反對的人多,便會被擱置,而一旦為大多數人所贊同,反對者可以保留自己的意見。


在這一過程中,馬化騰并沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力,他看上去更像是一位折中者。

 

2005年,騰訊宣布進行第二次組織架構調整,公司的組織架構被劃分為8個序列,分別由5個業務部門(企業發展系統、無線業務系統、互聯網業務系統、互動娛樂業務系統、網絡媒體業務系統)和3個服務支持部門(運營支持系統、平臺研發系統、職能系統)組成。


此次調整,意味著事業部制度的形成。各事業部以產品為單位,專案開發,分工運營,從此騰訊“一分為多”,“兄弟爬山,各自努力”。

 

在這個架構中有一個非常微妙的安排:騰訊所有的業務基礎都來自于流量,然而,在組織架構中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。


這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。也就是說,騰訊的組織機構類似于“大權獨攬,小權分散”的模式,各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限,但其命脈始終由最高決策層控制。

 

在一次內部高管會議上,馬化騰說:


“未來5年,騰訊最大的挑戰就是執行力。市場怎么樣,大家都看得見,但不一定都拿得住。通過完整的指標體系和組織架構保證壓力的傳導,通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才,而所有這些,能把騰訊打造成一個不依賴個人精英,而是依靠體制化動力的成熟體系。”



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